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En 1996, Ulrich Schultz démarre en tant que médecin généraliste, flanqué d'un seul et diligent assistant. Un an plus tard, il s'associe à deux autres médecins et engage du personnel. "Au final, je ne savais même plus qui travaillait quand. Les processus devenaient de plus en plus complexes, tout comme les chaines de communication." D'où l'idée de s'associer à Margareth Heuveling, infirmière urgentiste formée aux sciences de la santé, pour appliquer les principes du Lean Standard Work dans son cabinet. "Le Lean Standard Work (littéralement le "travail standard du leader" ou la "meilleure exécution possible", NdlR) nous vient de l'industrie automobile. Un concept que Toyota met depuis très longtemps en pratique, et qui implique que tous les processus sont organisés dans un souci d'efficacité", explique Ulrich Schultz. "Dans le cadre d'un cabinet médical par exemple, il s'agit de mettre l'accent sur les soins aux patients. Cette approche permet de résoudre tous les obstacles, gaspillages ou autres.""Il faut oser poser un regard critique sur soi-même, et se demander si chaque action profite au patient", poursuit Margareth Heuveling. "J'illustre souvent ce point par la situation suivante: si vous changez un point de votre processus qui vous fait gagner 20 secondes pour chaque consultation de dix minutes, cela représente un quart d'heure à la fin de la journée, et plus d'une heure par semaine. Ca peut vraiment faire la différence."Les deux comparses donnent aujourd'hui des ateliers dédiés à cette "meilleure exécution possible" à la première ligne. "Certaines doléances sont récurrentes", poursuit Ulrich. "Les participants déplorent souvent la pression considérable liée aux appels téléphoniques de patients qui se plaignent de devoir attendre, et l'énergie et le temps dépensés pour les calmer. Quand on analyse la raison de ces interactions chronophages, on se rend compte que les cabinets en sont souvent responsables, car ils n'ont pas mis d'ordre dans leurs processus. Résultat: le patient doit appeler trois ou quatre fois pour le même sujet. Résoudre ce point, c'est alléger considérablement la vie de toutes et tous.""Autre point épineux: la gestion des stocks", déplore Margareth. "Les assistants passent des heures à compléter des documents, tenir à l'oeil les dates d'expiration, passer des commandes, contrôler le contenu des colis, etc. C'est fou le temps perdu, par manque d'efficacité."Certains cabinets connaissent les mêmes difficultés depuis des années", constate Ulrich Schultz. "Cela peut être douloureux d'oser l'auto-critique. Heureusement, nous évitons toujours d'adopter une attitude péremptoire. Aux Pays-Bas, on pratique le "scan de cabinet" : un consultant vient à trois reprises pour déceler ce qui coince dans une pratique. Nous procédons autrement: notre action première, c'est d'amener les cabinets à exprimer les difficultés qu'ils rencontrent. Nous n'arrivons pas avec des solutions toutes faites, mais leur transmettons les principes de la meilleure exécution possible, de sorte que les cabinets puissent eux-mêmes trouver des pistes de rationalisation par la suite."L'efficacité revêt une importance toujours plus grande. Les Pays-Bas ont mis en place leur Integraal Zorgakkoord (Accord intégral de soins, ndt), qui implique entre autres qu'un généraliste doit consacrer davantage de temps à son patient. La durée moyenne d'une consultation doit ainsi passer de 10 à 15 minutes. Très bien, mais où trouver encore le temps pour répondre à toutes les questions des patients? Grâce au Lean Standard Work par exemple! "D'autres changements s'opèrent. Au Pays-Bas, nous l'appelons la substitution: les patients quittent plus rapidement l'hôpital et sont suivis par le généraliste. Il est crucial d'aider ce dernier à ne pas crouler sous la tâche, et de lui proposer des stratégies qu'il pourra mettre en oeuvre immédiatement ou à l'avenir", conclut Ulrich.