jdM : Les syndicats ont des revendications claires en terme de barèmes qu'ils prétendent très inférieurs à ceux pratiqués en Wallonie et à Bruxelles. Mais ils dénoncent également un certain pourrissement de la situation. Que leur répondez-vous ?

Philippe Leroy: En préambule, beaucoup de choses sont exprimées par notre personnel. On est très solidaires avec eux. Nous partageons l'esprit et la philosophie du mouvement. J'entends : les directions des grands hôpitaux du réseau Iris. Nous souhaitons d'ailleurs nous associer avec les syndicats et le personnel pour les prochaines actions. Nous allons alerter l'opinion publique et les politiques sur la situation financière des hôpitaux. Il y a un moment où nous demander de faire des économies années après années, ce n'est plus possible. On les a faites... Mais il y a un moment où ne peut plus continuer à ce rythme et se contenter d'y voir un win-win pour les hôpitaux. D'autant qu'on ne nous dit jamais ce que l'on recevra en retour. On ne voit pas la vision derrière tout cela.

Une solidarité direction-syndicat, ce n'est pas anodin...

Et pourtant, c'est tout à fait clair. C'est le même combat de fond entre nous. Toutefois, je ne veux pas me dédouaner de toute responsabilité en tant que direction hospitalière. En termes d'allocation optimale des ressources, nous avons certains leviers. Il est clair que nous devons poursuivre la chasse au gaspillage. Si des trajets de patients sont non-optimaux, il faut les corriger. La satisfaction du patient est prioritaire, celle de notre personnel également.

Au niveau des barèmes, on parle de 15-20% de moins qu'en Wallonie et en Flandre... C'est dû à un sous-financement spécifique de la Région bruxelloise ?

On applique les barèmes légaux. On n'a pas le levier pour augmenter les barèmes de x pourcents. On est cadenassé par notre financement. Mais lorsque vous êtes infirmier et que vous avez atteint un certain niveau de qualification, d'engagement, qu'il y a des prestations de nuit, de week-end..., ces personnes ne sont clairement pas payées à leur juste valeur.

Partenaires du Fédéral

La situation est identique dans tout le réseau Iris ?

Oui. Sur la philosophie de notre solidarité et des problèmes globaux, je peux d'ailleurs parler au nom d'Iris.

Votre communication va vers le politique alors que se dessinent tout doucement les nouveaux gouvernements régionaux et fédéral ? Le financement des hôpitaux, malgré la 6e Réforme de l'Etat reste quand même très fédéral...

En effet. Notre message au Fédéral est : "Nous sommes partenairespour améliorer chacun dans son domaine de compétence la santé de nos concitoyens." On peut mieux allouer les ressources publiques à notre niveau. Mais il faut que les coupes budgétaires s'arrêtent à un moment donné. On est allés trop vite et trop fort. Il faut une relation de partenaire dans les deux sens entre autorités et hôpitaux. Ensuite, on doit voir comment on veut faire évoluer le modèle ensemble. Pour l'instant, on a l'impression que c'est vraiment à sens unique. C'est toujours tardivement et en dernière minute qu'on nous annonce : "Voilà, l'an prochain, vous allez perdre tel financement. Débrouillez-vous. Faites des économies." Dans de telles conditions, on n'a pas l'impression d'être partenaires.

Que proposez-vous justement au niveau organisationnel pour fonctionner plus efficacement ? Il y a des "viviers" d'économies possibles ?

Par exemple, la réforme des réseaux... Tout le monde est conscient que constituer des réseaux va entraîner une cohérence plus forte. On va mieux coordonner l'offre de soins. Cela nous est demandé par le Fédéral. On répond présents. On accepte cette réforme. Mais il faut du temps ! D'abord pour construire ensemble un vrai projet de soins. Pour mettre en place une organisation commune. Si on est mieux organisés, des économies seront faites. Mais il faut de l'investissement pour créer ces réseaux avant de récolter les fruits.

On doit également continuer à optimiser la gestion du médicament et du matériel. Il faut faire jouer la concurrence pour faire baisser toujours cette facture.

Utiliser plus de biosimilaires ?

Par exemple... A service médical rendu équivalent, il faut utiliser le médicament et le matériel le moins cher. Ces économies sont directement récupérées dans le système et elles peuvent être réinvesties dans du personnel supplémentaire et d'amélioration du bien-être du patient.

Fausse pénurie d'infirmiers

Il y a 25 réseaux en Belgique, Iris doit demeurer un réseau en tant que tel ?

Iris existe en tant que réseau depuis plus de vingt ans. Mais au niveau de la loi Réseaux, Iris négocie avec d'autres structures hospitalières pour les inviter à le rejoindre. Le réseau Iris est amené à évoluer, à développer de nouveaux partenariats. Notamment avec Erasme, le Chirec et dans le périmètre de l'ULB.

On parle depuis des années d'une fausse pénurie d'infirmiers due en réalité au fait qu'une partie du personnel part en burnout ou abandonne précocement la profession, dégoûtée par les conditions de travail... Comment empêcher ces "fuites" ?

J'entends cela énormément en discutant avec les infirmières sur le terrain, en effet... Je suis très sensible à cela. C'est une réalité sur laquelle il faut travailler. Plusieurs facteurs jouent. La première question est celle du sens et de l'évolution du métier d'infirmier dans l'hôpital. Il y a pour le moment une distorsion entre leur idéal (approcher le patient dans sa globalité y compris sa dimension somatique, humaine et sociale) et la réalité dans l'hôpital qui se concentre sur les soins aigus. Les durées de séjour ont diminué. C'est bien sûr une bonne chose de rentrer chez soi plus tôt. Mais comment réconcilier le fait que le patient reste deux jours pour une chirurgie standard au lieu d'une semaine et le temps consacré à l'aspect humain et social ? On est dans la gestion immédiate des problèmes purement médicaux. Il y a une perte de sens. Deuxièmement, la charge administrative s'est alourdie sur le personnel. Faut-il autant de reporting ? C'est une bonne question. Il n'y a pas de solutions faciles. Il faut également mieux former, mieux accueillir et mieux encadrer. Il y a la bonne volonté des collègues mais ce n'est pas suffisamment structuré. Il faut mettre le paquet là-dessus. Il faut davantage de soutien institutionnel aux jeunes professionnels de soins qui démarrent.

Que pensent les médecins d'Iris de cette crise, eux qui sont majoritairement salariés ? De quelle manière sont-ils impactés ?

Dans les hôpitaux d'Iris Sud, ils sont indépendants ; à Bordet et à l'Huderf, ils sont salariés. A Brugmann, ils sont à 75% salariés... Les médecins sont très attentifs à ce que leurs collègues soignants expriment. Ils y sont sensibles parce que ce sont leurs collègues directs... Tout l'hôpital est en difficulté face aux coupes budgétaires subies depuis dix ans. A l'accueil également...

Vous parvenez à maintenir une médecine de pointe face aux économies ? Les investissements en matériel sophistiqué et coûteux sont-ils impactés ?

Clairement, nous arrivons à maintenir une médecine de pointe. Nous continuons d'investir dans les nouvelles technologies. Car c'est notre ADN. Plusieurs hôpitaux d'Iris comme Saint-Pierre ont une vocation universitaire. Nous y sommes extrêmement attachés. On finance donc des projets de recherche. On achète du matériel innovant. Mais la question, c'est : à quel prix ? Il faut tout le temps faire plus, non pas avec moins mais avec les mêmes moyens. Exemple : on nous a annoncé que les PG (post-gradués, ndlr) spécialistes ne seront plus financés via le BMF (budget des moyens financiers, ndlr) mais via un financement venant de l'Inami. Exemple typique de la manière dont les hôpitaux sont traités : annonce tardive, budget retiré, pas encore de budget alternatif, ignorance des modalités à venir... Or nous avons une mission de formation des futurs médecins et para-médicaux. On ne se sent pas respectés dans cette mission puisqu'on nous enlève des moyens. Certes, on maintiendra le nombre identique de PG mais on n'a pas le financement donc cela nous met dans un certain stress.

Missions d'intérêt public

Pouvez-vous payer suffisamment les médecins notamment salariés étant donné les barèmes proposés pour maintenir une offre hautement qualitative de médecins ? Ne subissez-vous pas la concurrence des Cliniques de l'Europe, des Cliniques Saint-Luc ou du Chirec ?

Nous avons des médecins de très grande qualité car travailler au sein du réseau Iris, c'est adhérer à un projet médical qui est en phase avec son projet personnel. L'aspect "hôpital public universitaire" est une proposition, disons, unique... L'approche est diversifiée au niveau de la patientèle. Si vous travaillez au CHU Saint-Pierre, vous épousez cette vision, les missions et les valeurs portées par ce projet. Mais il ne faut pas se reposer sur nos lauriers. Il faut qu'on puisse garder ces médecins et en attirer d'autres pour poursuivre cette mission. Le problème vient en effet de la différence trop significative entre les barèmes dans le public par rapport aux rémunérations du privé. Les médecins disent : "Nous avons la volonté de travailler au sein d'un hôpital public universitaire mais il y a une ligne rouge qu'on ne peut pas franchir car nous avons l'impression alors que notre travail n'est pas valorisé à sa juste valeur." A nous de travailler à ne jamais franchir cette ligne...

Votre patientèle ici Rue Haute est manifestement plus précaire que la moyenne... Avez-vous un taux de patients envoyés par le CPAS plus important que, disons, le Chirec ? Cela vous impacte ?

Il est clair que c'est le cas. Nous avons certains financements qui sont censés compenser les "missions d'intérêt général du service public". Iris reçoit une enveloppe de subsides régionaux de 10 millions d'euros et 2,5 millions pour Saint-Pierre, par exemple sur grosso modo 285 millions de budget. C'est très peu face à une population précarisée de 20-25% environ. Le personnel est conscient que notre vocation est d'être un hôpital accessible à tous, sans distinction culturelle ou philosophique. On soigne tous ces gens avec beaucoup de coeur... Mais prenons l'exemple de l'appendicite. C'est une opération bégnine. Mais opérer un patient étranger qui ne parle pas français, ça prendra plus de temps à prendre en charge qu'un patient parfaitement francophone d'un milieu aisé. Ces différences presque impalpables ne sont pas prises en compte dans les budgets alloués. Cela fait aussi partie de la souffrance que notre personnel exprime. On n'est pas valorisés pour tout ce qu'on fait. Le budget de l'aide médicale urgente, si on prend en compte l'impact qu'elle a sur Saint-Pierre notamment, on n'en tient compte ponctuellement pour des urgences. Lorsque ces populations reviennent en consultation, par exemple pour un diabète nouvellement diagnostiqué par le médecin traitant envoyé chez nous pour être soigné... C'est une maladie chronique complexe qu'il est difficile d'expliquer à un patient qui ne parle pas français... Nos financements sont très nettement insuffisants lorsqu'il faut faire appel à un traducteur, un assistant social... On doit faire avec les moyens du bord. Cela pèse sur les équipes. On dispose de 20-25 assistants sociaux pour 400-450.000 consultations, 25.000 interventions chirurgicales, plus de 20.000 admissions, avec des problèmes sociaux qui sont intriqués aux problèmes médicaux, c'est une goutte d'eau.

Bonnes relations avec les médecins généralistes

La première ligne, quel rôle peut-elle jouer justement pour des populations venant de pays où elle n'existe pas et où l'on se rend prioritairement au dispensaire ? Quels sont vos rapports avec les médecins généralistes au sein de votre bassin de soins ? Comment changer les mentalités ? Augmenter le taux d'hospitalisations à domicile ?

Je pense que l'hôpital et le réseau Iris en particulier doit faire son aggiornamento à ce sujet. L'hôpital doit s'ouvrir beaucoup plus sur tous les partenaires qui sont autant de maillons dans la chaîne de soins. L'hospitalisation à domicile, les médecins généralistes... On doit beaucoup plus travailler ensemble. Lorsque je suis arrivé à ce poste, c'était mon premier message : les MG sont nos collègues internes. On travaille ensemble sur les mêmes patients et les mêmes problématiques de santé. Il faut définir en commun nos trajets de soins. On ne peut pas leur dire : "Voici comment on travaille à Saint-Pierre, insérez-vous dans notre système". Il faut définir cela avec eux et mettre en place des canaux de communication. Il faut beaucoup plus se parler, entre institution et organisations représentatives des MG du quartier et les maisons médicales. Il faut plus se parler d'homme à homme. On envoie beaucoup de courriers mais pas mal de problèmes se règlent plus facilement avec un coup de téléphone lorsqu'a été bâtie une confiance mutuelle. Ce sont des messages que je fais passer à la direction médicale dans l'hôpital. Une mesure concrète : j'ai rencontré une série de MG du quartier et j'ai appris qu'ils connaissaient mal les médecins de l'hôpital. On en a pris acte. On a contacté tous les médecins hospitaliers de Saint-Pierre pour que, via Facebook, les MG puissent obtenir les GSM de nos médecins sans passer par un secrétariat : présentez-vous, donnez vos disponibilités. On a édité un petit bouquin qu'on a distribué à tous les généralistes. On a des retours fantastiques. Il faut continuer dans cette voie-là.

Si ce n'est déjà fait, prévoyez-vous un mémorandum de revendications pour les prochains gouvernements bruxellois et fédéral en pleine tractation ?

Cela doit faire partie de nos discussions prochaines avec les organisations syndicales... Lister nos grandes revendications. Entre public et privé, nous avons d'ailleurs beaucoup plus de problèmes en commun que de divergences. Il faut se concentrer sur 4-5 grandes revendications. Dont celle d'arrêter les coupes budgétaires et nous laisser respirer afin d'avoir le temps de mettre en place les réseaux et nous réorganiser. C'est un préalable. Il faut que nous précisions nos demandes plus concrètement. Les autorités politique sont prêtes à nous entendre mais il faut clarifier nos revendications.

Philippe Leroy est directeur général du CHU Saint-Pierre (Bruxelles) depuis le 6 août 2018. Il a fait des études de médecine de 2002 à 2009 aux Facultés Notre-Dame de la Paix à Namur et à l'UCL pour ensuite poursuivre son cursus à la Stanford University Graduate School of Business où il a obtenu un MBA. Pendant son cursus en médecine, il a notamment participé à des actions en Afrique avec l'ONG "Défi Belgique Afrique" laquelle vise à inciter les citoyens de Belgique à mieux comprendre les mécanismes des inégalités mondiales. Il est également porteur d'un diplôme en management public et social. Depuis 2011, il a principalement travaillé pour The Boston Consulting Group (cabinet international de conseil en gestion et le premier conseiller mondial en stratégie d'entreprise).